o Presentación

o PROGRAMA

o Organización

o Infº General 

 o Solicite Infª

< Volver

.  . Solicite Informacion  --> !! . . . . .  . Solicite Informacion  --> !! . . . . ..  .

Presentación:

A mediados de la primera década del siglo XXI, el halo que rodea al sistema de producción de Toyota (TPS), está acaparando la atención mundial, en la medida que va siendo más difundido, conocida su elevada eficiencia y los extraordinarios resultados que está obteniendo Toyota, pasa a ser el líder mundial en ventas y, también, consolidada su valoración global como compañía, la mejor del sector.

El sistema de producción de Toyota es la base del LEAN MANAGEMENT, denominación debida a James Womack y Daniel Jones y utilizada por primera vez en su libro La Maquina que Cambio el Mundo. Pero sobretodo, la utilización generalizada del Lean Management ha tenido lugar desde que Womack fundara el Lean Enterprise Institute en los Estados Unidos, para ayudar a las empresas a instaurar este particular modelo de gestión y extenderlo después a otros países, entre los que se halla España con su Instituto Lean Management (ILM)

El sistema, que ha superado ya el ámbito del automóvil y está siendo adoptado por empresas de otros sectores, con casos de éxito conocidos, puede implantarse en cualquier empresa industrial o de servicios, aunque exige una nueva forma de pensar y hacer y una mentalidad muy abierta. El equipo del ILM reúne una dilatada experiencia en la aplicación de los principios del lean management a sectores muy diversos, básicamente del mundo industrial, pero conscientes de que el de los servicios –cada vez con mayor peso en España– puede beneficiarse mucho con estos enfoques de gestión altamente eficientes.

La eficiencia y competitividad de una empresa Lean, se alcanza cuando los procesos que permiten plasmar la actividad de la empresa en un adecuado flujo de valor, se hallen adecuadamente implementados. Los procesos son, para el lean management, el elemento central a gestionar correctamente, eliminando los “despilfarros” y mejorándolos de forma permanente. Para Toyota, el proceso correcto producirá los resultados correctos y, yendo más allá aún, Toyota prefiere un directivo mediocre gestionando un proceso correcto que un buen directivo que gestione un mal proceso.

Podríamos decir que el ”secreto” básico del TPS es el establecimiento de los procesos en flujo continuo, a fin de provocar que afloren los problemas, flujo que conviene sea tirado desde la demanda, adecuadamente “filtrada” por medio del nivelado de las cargas de trabajo. Cuando los problemas afloran, el TPS aboga por parar los procesos a fin de resolver tales problemas, para lograr una buena calidad a la primera, lo que supone una forma de pensar muy alejada de la gestión convencional.

Objetivos y fines:

- Identificar oportunidades de mejora de alto impacto económico.

- Liderar y asesorar a equipos que ejecuten proyectos Lean Six Sigma Logistics.

- Identificar cuando aplicar la herramienta estadística más apropiada.

- Aprender a usar software estadístico (Minitab, SPCXL, etc).

        Se entregará a los participes el software Six-Sigma para su uso personal

Metodologia del Programa:

- Exposiciones del equipo de profesores para la parte teórica combinadas con la realización de ejercicios prácticos y estudios de casos de empresas lideres en la aplicación de Lean – Six Sigma – Logistics.

- Aplicación de tecnologías necesarias y documentación apropiada.

- El programa incluye el material didáctico entre el que se encuentra el paquete de software estadístico MINITAB (versión profesional completa).

- Además, los participantes tendrán acceso a un portal en Internet en el que se encuentra la documentación del curso y una amplia documentación complementaria.

Volver

o Presentación

o PROGRAMA

o Organización

o Infº General 

 o Solicite Infª

< Volver

.  . Solicite Informacion  --> !! . . . . .  . Solicite Informacion  --> !! . . . . ..  .

Lean  Seis  Sigma  Logistics, curso impartido  en clases presenciales en Bilbao

Programa:

Introducción a Lean Seis Sigma. Objetivos. Planteamiento simultáneo de niveles de excelencia en calidad, rapidez de respuesta, coste y la satisfacción de los clientes.

Lean Management y Seis Sigma: dos metodologías complementarias. Metodologías enfocada a procesos excelentes para alcanzar los objetivos a la primera, erradicando actividades sin valor añadido.

Lean Management y Seis Sigma: Objetivos comunes. Identificación y eliminación de las causas de los despilfarros (waste). Calidad asegurada sin reprocesos, basada en requerimientos de calidad conocidos, la calidad como elemento cultural de la organización y enfoque a la medición de resultados y su mejora. Extensión de la aplicación a los aprovisionamientos (Lean Seis Sigma Logistics)

El Lean Management. Diferencias esenciales con los sistemas de gestión convencionales. Los despilfarros. La flexibilidad. Pilares básicos: Just in Time y Jidoka.

Aspectos fundamentales de una implantación Lean. Valor. Flujo de valor. Flujo de actividades en los procesos. Transferencia «pull» de materiales. Técnicas y herramientas básicas de la gestión Lean: Kanban, Jidoka, Shojinka, SMED. Los despilfarros. Actividades con y sin valor añadido.

Producción en flujo regular y constante por eliminación progresiva de despilfarros. Aspectos clave: implantación física, tamaño de lotes y eliminación de problemas. Efectos del mismo en la mejora ostensible de tiempos, productividad y niveles de stock.

La implantación de la producción Lean. Mapa del Flujo de Valor. Movimiento en pequeños lotes y flujo «pull». Equilibrado de las cargas de los puestos de trabajo. Flexibilidad. Programación Heijunka.

Implantación física del flujo en una planta Lean: Células flexibles. Implantación en flujo exenta de despilfarros. La flexibilidad en la producción celular: Shojinka. Distribución de tareas. Distribución en Nagare.

Herramientas de la implantación Lean: Análisis del takt time, Diagrama precedente, diagrama de flujo, Mapa del flujo de valor y hojas de balanceado de personas y de máquinas. Caso. Mejora continua. Kaizen. Equipos de mejora. Los fallos y sus costes. Mejora de procesos. Muri, Mura, Muda. Dispositivos y sistemas Poka yoke.

La metodología y los proyectos Seis Sigma para la excelencia en la calidad. Nociones básicas y proceso de implantación. Requerimientos del cliente: CTQs. Análisis de Kano. QFD.

Selección de Proyectos Seis Sigma. Criterios. Análisis del impacto económico. recursos, implementación, sostenibilidad y evolución. Medición de resultados.

Organización y desarrollo de proyectos Seis Sigma: Atribuciones y responsabilidades. Liderazgo en los equipos de proyecto. Los Master black belt, los black belt y los green belt y white belt. Roles de cada uno.

Herramientas de la metodología Seis Sigma: Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efecto. Revisión de proyectos. Sistemas anti-error (Poka-Yoke). Herramientas estadísticas. Técnicas de muestreo. Determinación de la capacidad de los procesos. Nivel Sigma. Diseño de experimentos. Estrategias de Modelado y Screening. Ejercicios con Catapulta. Diseño Robusto. Matrices de Taguchi.

Lean – Seis Sigma: la excelencia en calidad, costes y respuesta rápida de las dos metodologías. El proceso de implementación de Lean Seis Sigma. Metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Condiciones previas: proyectos en la línea de los objetivos, equipos, recursos, técnicas y formación.

Implantación Lean – Seis Sigma con la metodología DMAIC. Fase: Definir. Definición del problema. Project Charter: Definición, alcance y objetivos del proyecto. Selección equipo de trabajo. SIPOC. Diagrama de flujo del proceso. Mapa de Flujo de Valor como herramienta visual para definir.

Metodología DMAIC. Fase: Medir. Magnitudes. Sistema de medición. Variabilidad sistema de medida (repetibilidad, reproducibilidad, etc.). Análisis del sistema de medida. Tests de Hipótesis. Medición de las magnitudes del sistema en el Mapa de Flujo de Valor.

Metodología DMAIC: Fase: Analizar. Test de Normalidad. Run Charts: patrones de tendencia. Revisión de proyectos. Utilización de herramientas Lean y herramientas Seis Sigma. AMFE. Constraste de hipótesis. Segmentación. ANOVA. Correlación. Regresión. Diseño de Experimentos a dos niveles factoriales completos y fraccionados. Diseño de Experimentos a tres niveles.

Metodología DMAIC: Fase: Mejorar. Planteamiento de soluciones mediante el AMFE. Diagrama de priorizaciones. Estandarización de procesos (SOP). Mapa de Flujo de Valor futuro. Instrumentos Lean de soporte: Organizaciones 5S, implantación en flujo pull, reducción de tiempos de preparación, TPM. Plan de Proyecto: Diagrama de Gantt, PERT. MS Project.

Metodología DMAIC: Fase: Controlar. Paretos de control. Control Estadístico de Procesos. Gráficos de control.

 

Lean Seis Sigma Logistics: la extensión Lean Seis Sigma a la cadena de suministro. Aceleración de la cadena de suministros. Aplicación de los principios Pull y objetivos para los niveles de stock en curso. Extensión para los suministrados: planteamiento pull para proveedores.

Lean Seis Sigma Logistics. Plan Logístico para manufactura JIT (MRP – JIT y entregas secuenciadas) y para manufactura Lean multiproducto (entregas pull – kanban). Implementación con metodología DMAIC: mapa a partir del flujo, capacidad y organización. Objetivos estratégicos e inventarios. Costes de producción. Implementación de Lean logistics.

Lean Seis Sigma Logistics. Proveedores Lean. Estrategia de compras y gestión del aprovisionamiento. Proveedores y cofabricantes. Lean management en la cadena de suministro. Efecto acelerador de la cadena logística.

Programa simulador Six-Sigma. Simulador conductual para la formación de líderes de proyectos seis sigma. Esta herramienta permite modificar las actitudes de los participantes con el objetivo de que entiendan los nuevos modelos de gestión propuesta y mejorar sus capacidades directivas. Además permite reforzar los conocimientos teóricos explicados durante el curso.

Se entregará a los participantes el software Six-sigma para su uso personal.
La simulación comporta unas horas de clase presencial y otras horas de dedicación no presencial.

Los ejercicios prácticos individuales entre semana y la realización del proyecto de mejora por parte de los alumnos durante el curso, tutorizado por el equipo de profesores, equivalen a una carga lectiva equivalente de unas 200 horas.

Volver

o Presentación

o PROGRAMA

o Organización

o Infº General 

 o Solicite Infª

< Volver

.  . Solicite Informacion  --> !! . . . . .  . Solicite Informacion  --> !! . . . . ..  .

Lean  Seis  Sigma  Logistics, curso impartido  en clases presenciales en Bilbao

Profesorado:

Dirección

Lluis Cuatrecasas Arbós 

Catedrático Universidad Politécnica de Catalunya. Presidente Instituto Lean Management de España.Doctor Ingeniero Industrial. Autor de varios libros y manuales relacionados con la gestión industrial. Asesor de procesos industriales y formador de personal técnico y directivo de empresas industriales.
 

Cuadro de expertos:
El curso será impartido por profesorado experto en cada uno de aspectos que comprende el programa y apoyado por una completa documentación y avanzados medios audiovisuales. Se acompañará con casos prácticos. 

Profesorado

August Casanovas
Ingeniero Industrial por laUPC. Doctor por la UPC en Dirección y Administración de Empresas. Master en Dirección y Administración de Empresas por ESADE. Director de operaciones y logística en compañias multinacionales: Industrial (Grup CELSA), cosmética (COTY ASTOR), farmacia (ALMIRALL PRODESFARMA), gran consumo (RALSTON PURINA, SCHWEPPES, CAMP-BENCKISER). Director del Master S.C.M. , Logística Internacional e-logistics y Miembro del Instituto Lean Management en España.
 

Enric Barba

Dr. Ingeniero de Telecomunicaciones. Director de División Business to Business de CIRSA. Ex- Director General y Consejero Delegado de Iber Elco (Jonhson). Ha desempeñado cargos directivos en empresas del Sector de electrónica de Consumo (Philips y Sony), Aire Acondicionado (Roca y Compañía, en la que fue Director de Ingeniería y director en Portugal) e Internet (Terra, donde ha sido Senior Vice-presidente de Ingeniería).

Oriol Cuatrecasas,

Ingeniero Industrial.

Ex -Responsable Ingeniería de Fabricación en Delphi Automotive Systems.

Asesor experto en proyectos e implantaciones completas de Lean Management.

Miembro del Instituto Lean Management de España.

Néstor Gavilán
Ingeniero Industrial.

Ex- Responsable Ingeniería de Fabricación en Delphi Automotive Systems. Asesor experto en proyectos e implantaciones completas de Lean Management. Miembro del Instituto Lean Management de España.

Jaume Mussons
Dr. Ingeniero Industrial.

Profesor del Departamento de Organización de Empresa de la U.P.C.

Asesor en Estrategia Empresarial, especializado en Simulación.

Miembro del Instituto Lean Management de España.

Eduard Olivé
Ingeniero Industrial.
Senior Manager Sony Six Sigma Trainer.

Volver  

o Presentación

o PROGRAMA

o Organización

o Infº General 

 o Solicite Infª

< Volver

Lean  Seis  Sigma  Logistics, curso impartido  en clases presenciales en Bilbao

Información General:

.  . Solicite Informacion  --> !! . . . . .  . Solicite Informacion  --> !! . . . . ..  .

Titulacion

Al finalizar el Curso, los alumnos recibirán un diploma en Lean Six Sigma Logistics, expedido por el Dpto de Organización de Empresas de la Universidad Politécnica de Cataluña, que acredite su asistencia y aprovechamiento del curso.

Duración

150 horas lectivas

Horas presencias: 126h.

Horas no presenciales: 24h. Los participantes realizarán trabajos tutorizados vía internet, que supondrá una carga en hotras no presenciales.

Inicio: 11 de Abril de 2008

Terminación: 28 de Junio de 2008

Presentación de Tesina:  17 de Octubre de 2008

Horario

Viernes:  de 16 h. a 22 h.
Sábados: de 09 h. a 15 h.
(En fines de semana, según calendario)

Documentacion a presentar

- Curriculum académico y profesional
- Fotocopia del D.N.I. - Dos fotografías tamaño carnet.

	Las empresas que formen a sus trabajadores podrán recuperar parte de los gastos de formación mediante bonificaciones que ellas mismas aplicarán en las cotizaciones de la Seguridad Social, de acuerdo con la Orden TAS/500/2004, de 13 de febrero de 2004.

Volver